La digital transformation è la trasformazione dei processi di business in senso digitale, che significa tradurre ogni elemento in un insieme numerabile di elementi manageriali finiti (principalmente dati e attività) e successivamente, gestirli con una tecnologia.
Le tecnologie ci aiutano ad essere più efficienti, ma come tutti abbiamo provato sulla nostra pelle, non basta una innovazione o uno strumento informatico per innescare il cambiamento: la vera rivoluzione è da fare sempre sul modus operandi e sulle persone, in tutti i dipartimenti, compreso la Direzione.
Ogni elemento condiziona l’altro: è evidente che avere a disposizione strumenti potenzialmente in grado di renderci veloci e cambiare le performance è importante, ma non c’è strumento che tenga se alla base non c’è una riflessione profonda e precisa su chi vogliamo/possiamo essere nel nostro mercato e come possiamo concretamente farlo.
L’analisi dell’AS IS, di come arriviamo al mercato, di come vogliamo servire i clienti oggi e domani, e il riconoscimento dei gap esistenti è fondamentale. Da lì si parte per progettare le nuove performance: più veloci, più snelli, più attenti ai clienti esterni ed interni, più innovativi, più efficienti, più ricchi di servizi. Tutte cose si raggiungono solo se è chiaro che:
- l’obiettivo della digital transformation è la costruzione di nuovi vantaggi competitivi per il nostro target di riferimento. Ergo, segmentazione efficace, livelli di servizio, processi performanti sono imprescindibili.
- il suo elemento iniziale e propulsivo sono i collaboratori dell’azienda, che devono riconoscere il bisogno di cambiamento, progettarlo, attuarlo, monitorarlo.
Nell’area sales gli elementi costitutivi della digital transformation sono molto chiari: se l’obiettivo è costruire nuovi vantaggi competitivi per l’azienda, è chiaro che tutto parte proprio dall’area che ha in gestione il cliente. Non c’è davvero customer centricity se non c’è un cambiamento nell’area sales e marketing. Tre gli elementi: una conoscenza approfondita del cliente, ricca di informazioni anche qualitative, che aiutino a costruire una value proposition differenziata; processi performanti di gestione del cliente stesso, che coinvolgono necessariamente le funzioni implicate nella costruzione di prodotti in linea con le aspettative del cliente, e di un livello di servizio outperforming; manager della vendita che escono dal format del venditore vecchio stampo, ma acquisiscono una capacità di lettura più strategica del cliente, e, ponendosi come problem solver e partner per il cliente, diventano elemento cardine di una relazione di fiducia duratura.
In tutto questo l’elemento tecnologico clou, vero e proprio emblema della digital transformation è il CRM. Non un CRM pronti e via però: spesso le aziende erroneamente adottano un CRM a partire proprio dallo strumento tecnologico ed il risultato, continua a dirci Gardner Group, è il fallimento del progetto.
Per renderlo “fattore abilitante” della trasformazione dell’azienda, deve avere alle spalle un progetto di ridefinizione di tutti gli elementi sopra elencati, da inserire nel CRM, ovvero un lavoro profondo e congiunto, digital transformation consultant e commerciali, perché si tratta di rimettere sul tavolo le migliori pratiche di ciascun commerciale e reinquadrarle in una logica di vendita strategica.
Nel percorso, i processi commerciali spesso vengono ridefiniti perché l’obiettivo è sveltire il “time to market”, ma anche annullare mille fogli di excel e documenti vari che vanno e vengono dai diversi uffici, che è poi una parte più operativa ma utile della trasformazione in senso digitale.
In questo processo di ridefinizione dello status quo vengono investiti anche gli elementi della cultura di vendita e di approccio al cliente dell’azienda. Tutte le modalità di vendita, dal contatto alla chiusura dell’offerta vengono riviste: poiché però il cambiamento non viene dall’alto, ma parte dal riconoscimento dei gap e dalla loro soluzione a cura dei venditori stessi, il processo ha forti possibilità di attecchire, anche se richiede tempo.
Ecco che il CRM, inserito in questo processo, diventa un valido alleato, sia per l’azienda che per i venditori, contribuendo a creare una cultura manageriale comune: le informazioni desiderate sono state codificate e, come una check list, diventa un modo per far parlare tutti i venditori nello stesso modo; le dashboard, accordate agli obiettivi di budget, sono la certezza che tutti stiamo muovendoci nello stesso senso; le opportunità, coniugate a informazioni più complete rispetto alla rilevanza del cliente o del lead, aiutano ogni venditore a migliorare la sua capacità di capire come dosare i suoi sforzi in funzione del risultato da raggiugere. In sintesi, funziona nel management come in ogni allenamento: la definizione ben studiata del percorso da compiere, come le schede di allenamento nelle palestre, aiuta ciascuno a crescere più velocemente, a migliorare le sue performance. Nel caso del CRM, la sua declinazione in senso strategico rende misurabile e verificabile il grado di raggiungimento degli obiettivi del piano commerciale e strategico.
Nei progetti che abbiamo svolto, in cui queste tre componenti erano ben chiare, il tempo di implementazione di un CRM è stato più lungo, ma i risultati decisamente entusiasmanti.
La formazione sul CRM è stato un ulteriore elemento di arricchimento della rete vendita: la padronanza dello strumento è fondamentale.
Un esempio aiuterà a concretizzare quanto detto.
In una importante azienda metalmeccanica della bergamasca, si è partiti dalla consapevolezza della necessità di una trasformazione in senso digitale del proprio modello di business. Nell’area sales, si è percepito immediatamente la necessità di strutturare maggiormente le informazioni che ruotavano intorno ai clienti ed ai loro desiderata, precisando, affinando e uniformando nel contempo le singole pratiche e logiche di gestione del cliente, a favore di una visione chiara e condivisa. Per fare ciò si è raccolto il punto di vista della maggior parte dei commerciali, per individuare profondamente i gap esistenti e disegnare i nuovi processi di generazione del valore, che sono diventati la base di un CRM ben strutturato, in grado di nutrire, con informazioni codificate, strategie commerciali per mercati e segmenti realmente differenziati.
Dopo una formazione di base sull’uso del CRM, il 2020 è stato l’anno del presidio del cambiamento delle modalità operative nell’area sales, così come progettato intorno al CRM, e di presidio del cambio di mindset.
Si è partiti perciò da una formazione evoluta che avesse come obiettivo di supportare il cambiamento della cultura e della mentalità dei venditori. In aula i sales manager hanno potuto toccare con mano come il CRM supportasse in un modo nuovo il processo di vendita, caratterizzato a questo punto da velocità (no perdite di tempo per la ricerca di informazioni) e da scientificità (dati a supporto di qualunque argomentazione o decisione di azione su clienti e lead), migliorando la customer esperience.
A questo si è aggiunto l’affiancamento, a volte commerciale per commerciale, più spesso in piccoli gruppi, sia da parte della Direzione che dei consulenti, per sedimentare le nuove pratiche operative e di raccolta dati, con la costante verifica che le modalità fossero quelle corrette.
La gestione del progetto con interazioni in piccoli gruppi è stata voluta: nel percorso di cambiamento il ritrovarsi a discutere di come approcciare il mercato, anche con l’uso di un nuovo strumento, ha fatto emergere riflessioni interessanti e ne ha affinato le modalità operative.
Il confronto costante e prolungato nel tempo ha permesso di seguire e presidiare il cambiamento culturale indotto da questa innovazione tecnologica e di affrontare le criticità volta per volta, compreso, come già detto, l’indispensabile cambio di minset e le inevitabili resistenze.
Il percorso di digital transformation dell’area sales in questa azienda non è terminato: l’azienda è medio grande con filiali anche all’estero, la strategia è in continua evoluzione, e, oltre a ciò, in un anno come il 2021, è mancata oggettivamente la possibilità di proseguire veloci e decisi quanto desiderato, causa esplosione del mercato. Lavorando in maniera serrata e spesso in Teams, si è tuttavia sicuramente riusciti a gettare basi solide su cui continuare a costruire e consolidare il cambio di approccio al mercato.