Analisi ABC dei clienti: come capire quali ti fanno davvero guadagnare

L’analisi ABC dei clienti è un metodo che divide il portafoglio clienti in tre classi, A, B e C, in base al loro peso economico. Si basa sul principio di Pareto, secondo cui una minoranza di clienti genera la maggior parte del valore, e serve a decidere dove concentrare tempo commerciale, condizioni e servizio.

Il punto critico è la misura scelta per classificare. Di solito si usa il fatturato, perché è il dato più facile da estrarre dal gestionale. Il fatturato però dice chi compra di più, non chi fa guadagnare l’azienda: un cliente che compra molto con sconti alti, consegne urgenti e assistenza continua può rendere meno di un cliente medio che compra a listino e chiede poco.

Fatta sul margine invece che sul fatturato, l’analisi ABC risponde alla domanda che interessa davvero alla direzione: quali clienti fanno guadagnare l’azienda e quali, una volta contati tutti i costi, le lasciano poco o niente. Da non confondere con l’Activity-Based Costing, che ha la stessa sigla ma è un metodo di calcolo dei costi: è utile proprio per misurare il margine per cliente, come spiegato più avanti.

Come si fa l’analisi ABC dei clienti

L’analisi ABC dei clienti si fa in cinque passaggi, con un foglio di calcolo o con un’estrazione dal gestionale: si raccolgono i dati, si sceglie la misura, si ordinano i clienti, si calcolano le percentuali cumulate e si assegnano le classi.

Le classi A, B e C e le soglie

Le soglie più usate dividono i clienti così:

• Classe A: i clienti che insieme raggiungono l’80% del valore totale.
• Classe B: i clienti che coprono il successivo 15%.
• Classe C: i clienti che generano il restante 5%.

Alcune guide usano soglie diverse, come 70%, 25% e 5%: non esiste un valore corretto in assoluto. Conta sceglierne uno e mantenerlo nel tempo, così le classi restano confrontabili da un’analisi all’altra. In genere la classe A comprende una minoranza di clienti, spesso intorno a un quinto del totale, e la classe C la maggioranza, ma le proporzioni reali dipendono dal settore e da quanto è concentrato il portafoglio.

Il calcolo passo per passo

1. Raccogli i dati di dodici mesi. Per ogni cliente servono il fatturato e, se disponibili, i costi che gli si possono attribuire. Un anno intero attenua l’effetto della stagionalità e degli ordini occasionali.
2. Scegli la misura. Il fatturato dà una prima fotografia; il margine dice chi fa guadagnare l’azienda.
3. Ordina i clienti dal valore più alto al più basso.
4. Calcola la quota e la percentuale cumulata. La quota è il valore del cliente diviso il totale; la percentuale cumulata è la somma progressiva delle quote, dal primo cliente della lista in giù.
5. Assegna le classi in base alle soglie scelte: A fino all’80% cumulato, B fino al 95%, C oltre.

Perché l’analisi ABC sul solo fatturato inganna

Un’analisi ABC sul solo fatturato inganna perché mette in classe A anche clienti che, tolti sconti e costi per servirli, lasciano un margine minimo. L’esempio che segue usa numeri ipotetici: gli stessi otto clienti, classificati prima per fatturato e poi per margine dopo sconti e costi di servizio.

Il Cliente 2 è il secondo per fatturato ma, tra sconti, consegne urgenti e assistenza dedicata, su 250.000 euro lascia 5.000 euro di margine: nella classifica per margine scende in classe C. Il Cliente 4 sale in classe A perché compra meno, ma a condizioni migliori e con pochi costi di servizio, e il Cliente 6 passa da C a B. Con l’analisi sul fatturato la direzione dedicherebbe le risorse migliori al Cliente 2; con quella sul margine capisce che è il primo cliente con cui rinegoziare.

Come calcolare il margine per cliente

Il margine per cliente si calcola partendo dai ricavi netti del cliente e sottraendo il costo dei prodotti o servizi venduti e i costi che quel cliente genera, come sconti, logistica, assistenza e tempi di pagamento. Il risultato si avvicina al margine di contribuzione del cliente, cioè a quanto ogni cliente contribuisce a coprire i costi fissi dell’azienda.

Quali costi attribuire a ogni cliente

• Sconti, premi di fine anno e note di credito, che non compaiono nel prezzo di listino ma riducono il ricavo reale.
• Trasporti e consegne, soprattutto quando il cliente chiede spedizioni urgenti o frazionate.
• Ordini piccoli e frequenti, che moltiplicano i costi di gestione dell’ordine, di preparazione e di fatturazione.
• Assistenza tecnica e post-vendita, comprese le ore dei tecnici e le richieste al servizio clienti.
• Resi, reclami e non conformità.
• Tempi di pagamento e insoluti: un cliente che paga a 120 giorni costa più di uno che paga a 30, perché nel frattempo l’azienda finanzia il suo credito.
• Tempo commerciale: visite, offerte, trattative e personalizzazioni.

Non serve una precisione assoluta: anche stime ragionevoli, applicate allo stesso modo a tutti i clienti, possono cambiare la classifica in modo significativo.

Dove trovare i dati

Quasi tutti i dati sono già in azienda, distribuiti in sistemi diversi: ricavi, sconti e note di credito nel gestionale, costi di trasporto nelle fatture dei corrieri, ore di assistenza nei ticket o nei rapportini, visite e trattative nel CRM (il software che gestisce clienti e trattative), incassi e ritardi di pagamento nella contabilità. Il lavoro consiste nel collegarli al codice cliente. Se i dati sono sparsi in troppi file, il primo passo è centralizzare i dati aziendali.

Costi indiretti: quando serve l’Activity-Based Costing

Alcuni costi non si possono attribuire direttamente a un cliente, come il lavoro dell’ufficio ordini o del magazzino. Per ripartirli si usa l’Activity-Based Costing (ABC costing), un metodo di calcolo dei costi per attività: si individua l’attività, per esempio gestire un ordine, preparare una spedizione o rispondere a una richiesta di assistenza, se ne calcola il costo unitario e lo si attribuisce a ogni cliente in base a quante volte la utilizza. Nonostante la sigla, non è l’analisi ABC dei clienti: l’Activity-Based Costing calcola i costi, l’analisi ABC classifica i clienti. Usati insieme, il primo fornisce il margine e la seconda lo trasforma in priorità.

Come si riconosce un portafoglio clienti che erode il margine

Alcuni segnali indicano che una parte dei clienti costa più di quanto rende:

• Il fatturato cresce, il margine no.
• I clienti più grandi chiedono sconti a ogni rinnovo e servizi che gli altri non hanno.
• Nessuno sa dire quanto costa servire un cliente, né se un cliente importante è davvero redditizio.
• I venditori sono premiati solo sul fatturato, quindi non hanno motivo di difendere il margine.
• Il listino ha più eccezioni che prezzi standard.
• I clienti piccoli vengono serviti come i grandi, con le stesse visite e le stesse condizioni.

Se più di un segnale è familiare, un’analisi ABC fatta sul margine è il primo strumento per capire dove intervenire.

Analisi ABC incrociata: la matrice fatturato-margine

L’analisi ABC incrociata combina due classificazioni dello stesso portafoglio, di solito per fatturato e per margine, e colloca ogni cliente in una matrice. Ogni combinazione suggerisce un’azione diversa, e le più utili sono quelle in cui le due classi non coincidono.

L’analisi va ripetuta con cadenza regolare, almeno una volta l’anno e meglio ogni trimestre, perché i clienti cambiano classe. Chi vuole aggiungere una terza dimensione può incrociarla con l’analisi XYZ, che classifica i clienti in base alla regolarità degli ordini: un cliente A che ordina ogni mese e un cliente A con un solo grande ordine all’anno richiedono gestioni diverse.

Quando conviene una consulenza sulla marginalità per cliente

Calcolare il margine per cliente richiede dati che appartengono a reparti diversi, dal commerciale all’amministrazione, dalla logistica all’assistenza, e alcune scelte di metodo su come ripartire i costi indiretti. Un supporto esterno conviene quando:

• l’azienda conosce il fatturato per cliente ma non il margine;
• trasporti, assistenza e gestione degli ordini non sono collegati ai singoli clienti;
• si sospetta che alcuni grandi clienti non siano redditizi, ma mancano i numeri per affrontare la trattativa;
• si vogliono legare provvigioni e obiettivi commerciali al margine invece che al fatturato.

4Ward Consulting affianca le PMI nel controllo di gestione, che parte dal calcolo del costo reale di prodotti e servizi e rende visibile la marginalità per prodotto, cliente e linea di business, e nella consulenza sul reporting commerciale, che porta la marginalità per cliente nelle dashboard di direzione e rete vendita. Perché quei report arrivino in tempo utile, vedi anche perché i report aziendali arrivano in ritardo.

Domande frequenti

Che cos’è l’analisi dei clienti?

L’analisi dei clienti è lo studio del portafoglio clienti per capire quanto vale e come si comporta ciascun cliente: quanto compra, con quale margine, con quale frequenza e con quale potenziale di crescita. L’analisi ABC è uno dei metodi più semplici per farla, perché trasforma questi dati in tre classi di priorità su cui organizzare il lavoro commerciale.

Quali sono i 4 tipi di clienti?

Non esiste una classificazione unica dei clienti in quattro tipi. Dal punto di vista della redditività, incrociando fatturato e margine si ottengono quattro tipi: clienti grandi e redditizi, da proteggere; clienti grandi ma poco redditizi, con cui rinegoziare condizioni e servizio; clienti piccoli ma redditizi, da sviluppare; clienti piccoli e poco redditizi, da gestire con processi standard e a basso costo.

Come si fa l’analisi ABC dei clienti in Excel?

In Excel si elencano i clienti con il fatturato o il margine annuo e si ordinano dal valore più alto al più basso. Poi si aggiungono una colonna con la quota di ciascun cliente sul totale, una con la percentuale cumulata e una formula SE che assegna la classe: A fino all’80% cumulato, B fino al 95%, C oltre. Un grafico a linee della percentuale cumulata, la curva di Pareto, mostra a colpo d’occhio quanto è concentrato il portafoglio.

Il fatturato dice quanto vende l’azienda, il margine per cliente dice dove guadagna. Un’analisi ABC fatta sul margine trasforma questa differenza in decisioni concrete: quali clienti proteggere, con quali rinegoziare e quali servire con meno risorse.