Rimettere al centro i numeri: come un sistema di contabilità industriale ha rafforzato la governance in un’azienda chimico-farmaceutica

Le sfide: dati non parlanti, margini non chiari, governance debole

L’azienda, parte di un gruppo internazionale e attiva nella produzione di principi attivi e semilavorati, si trovava in una situazione tutt’altro che rara:

• I dati contabili esistevano, ma non erano integrati con la dimensione industriale
• I margini per linea di prodotto erano difficili da ricostruire
• La lettura economica dei processi produttivi era parziale, spesso tardiva
• La contabilità analitica era vissuta come un adempimento, non come uno strumento
• Le decisioni strategiche si basavano su intuizioni più che su evidenze

In uno scenario di crescente competizione, costi energetici volatili e richieste normative sempre più stringenti, tutto questo rischiava di rallentare l’azienda nel momento in cui serviva invece accelerare.

Il percorso: progettare, presidiare, integrare

Abbiamo costruito un intervento strutturato e progressivo, con una visione ben precisa: la contabilità industriale deve diventare un presidio strategico, non un archivio di numeri.

Il lavoro ha coinvolto tutte le funzioni chiave — produzione, amministrazione, controllo di gestione, commerciale — per:

• Mappare i flussi fisici ed economici tra stabilimenti, reparti e fasi produttive
• Progettare un modello di contabilità industriale coerente con la realtà operativa
• Introdurre centri di costo e driver di imputazione chiari e condivisi
• Automatizzare i collegamenti tra ERP e report di marginalità
• Definire KPIs di efficienza produttiva e di redditività per linea
• Costruire un cruscotto leggibile, aggiornabile e fruibile dal management

Il vero valore? L’introduzione di una cultura del numero: un presidio costante, e non un esercizio ex post.

I risultati: numeri che guidano, non che rincorrono

Dopo pochi mesi, l’azienda ha visto emergere con chiarezza il valore del nuovo sistema:

• Maggiore trasparenza sui costi e sui margini di prodotto
• Decisioni di prezzo e make or buy più consapevoli
• Monitoraggio continuo dei driver critici (tempi, scarti, saturazione impianti)
• Maggiore responsabilizzazione dei reparti produttivi e del commerciale
• Una visione di insieme che ha rafforzato la capacità del management di agire per tempo

Più che uno strumento tecnico, il nuovo sistema si è rivelato un acceleratore di cultura organizzativa e di disciplina economica.