Da 10 a 50 dipendenti: come strutturare l’organigramma

C’è un momento preciso in cui una PMI smette di funzionare “a memoria” e comincia ad aver bisogno di una struttura vera. Non coincide sempre con un numero tondo. Non succede per forza a 10, 20 o 30 persone. Succede quando l’imprenditore capisce che le decisioni passano tutte da lui, che i collaboratori bravi iniziano a sovrapporsi, che i problemi non nascono dalla scarsa volontà ma da ruoli poco chiari, e che la crescita sta chiedendo un salto di organizzazione.

Lì entra in gioco l’organigramma. Non come schema da esibire. Non come documento da allegare a una presentazione. Ma come strumento pratico per chiarire chi decide, chi esegue, chi coordina, chi risponde di un risultato e come le diverse funzioni stanno insieme.

Nelle PMI italiane, il passaggio da 10 a 50 dipendenti è uno dei più delicati. Fino a una certa soglia, molte cose reggono con il contatto diretto: ci si vede tutti, si parla al volo, si correggono gli errori in giornata. Poi quel meccanismo smette di bastare. La memoria del titolare non basta più. La disponibilità delle persone non basta più. Il buon senso non basta più. Per la Commissione europea, un’impresa sotto i 50 addetti rientra ancora nella categoria delle piccole imprese, ma sul piano della struttura organizzativa la differenza tra una realtà da 10 persone e una da 45 è enorme.

È un passaggio che vediamo spesso sul campo: aziende sane, con un buon prodotto, una buona reputazione e un mercato che risponde, che iniziano a perdere efficienza proprio mentre crescono. Il paradosso è solo apparente. Più persone significano più passaggi, più dipendenze, più decisioni da distribuire, più punti in cui qualcosa può rallentare. E se la struttura non accompagna la crescita, la crescita diventa faticosa.

Qui conviene fare subito una distinzione. Organigramma, struttura e organizzazione non sono la stessa cosa.

L’organigramma è la rappresentazione dei ruoli e dei riporti.
La struttura è il modo in cui l’azienda distribuisce il lavoro.
L’organizzazione è il sistema vivo: persone, processi, deleghe, priorità, abitudini, flussi decisionali.

Se lavori solo sull’organigramma, ma lasci intatto il resto, dopo pochi mesi il disegno non descrive più la realtà. Se invece usi l’organigramma come conseguenza di una riflessione seria sulla struttura e sull’organizzazione, allora diventa uno strumento utile davvero.

Questo articolo ha un obiettivo preciso: capire come strutturare l’organigramma di una classica PMI italiana quando cresce da 10 a 50 dipendenti. Vedremo i modelli più frequenti, i loro pro e contro, i criteri per scegliere quello giusto in base a dimensione, settore e contesto societario, e gli errori più comuni da evitare. Il punto non è copiare un modello standard. Il punto è capire quale struttura consente all’azienda di lavorare meglio, decidere più in fretta e sostenere la crescita senza dipendere da poche persone chiave.

Perché tra 10 e 50 dipendenti cambia tutto

Tra 10 e 50 dipendenti non cambia solo la dimensione. Cambia il modo in cui l’azienda deve stare in piedi.

A 10 persone, l’imprenditore può ancora essere il centro naturale di quasi tutto. A 50, quel modello si trasforma in un collo di bottiglia. A 10, un errore di coordinamento si corregge con una telefonata. A 50, lo stesso errore entra nei costi, nei ritardi, nelle tensioni e nella marginalità.

L’OCSE sottolinea da tempo che la crescita delle PMI non dipende soltanto dal mercato o dalla disponibilità di risorse, ma anche dalla capacità manageriale e dall’assetto organizzativo che permette all’impresa di scalare senza perdere controllo. In altre parole, crescere non significa solo vendere di più. Significa reggere meglio.

I segnali del cambio di fase sono quasi sempre gli stessi. Il titolare viene tirato da ogni parte. I collaboratori più esperti diventano punti di riferimento non dichiarati. Le priorità cambiano troppo spesso. I passaggi tra funzioni si allungano. Le riunioni aumentano, ma i problemi tornano uguali. E in azienda compare una frase che dice già tutto: “Non si capisce bene chi deve decidere”.

C’è poi un tratto tipico di molte PMI italiane. Finché l’azienda è piccola, si tende a vivere la struttura formale come qualcosa di freddo, distante, quasi da multinazionale. Ma il problema opposto costa di più: rimanere abbastanza grandi da essere complessi e abbastanza disordinati da dipendere ancora da logiche personali.

Per questo il passaggio da 10 a 50 dipendenti va letto come una sequenza di soglie organizzative.

Le soglie organizzative da presidiare

La regola pratica è semplice: lo stesso assetto non funziona bene lungo tutto il percorso. Se l’azienda cresce e la struttura resta quella iniziale, il sistema si scompensa. Se invece la struttura viene formalizzata troppo presto e in modo pesante, l’impresa si irrigidisce. L’equilibrio sta nel dare forma un passo prima del caos, non un passo dopo.

I modelli di organigramma più usati nelle PMI: pro, contro, quando servono

Ogni PMI, anche quando non lo dichiara, adotta di fatto un modello di struttura. Il punto è capire se quel modello è coerente con la fase di crescita in cui si trova l’azienda.

Organigramma semplice o “piatto”

È la forma tipica delle imprese molto piccole. La proprietà sta al centro, i riporti sono pochi, le persone coprono aree larghe, le decisioni viaggiano veloci. In una fase iniziale ha molto senso: riduce la burocrazia, accelera le risposte, favorisce il contatto diretto.

Il limite compare quando aumentano clienti, progetti, specializzazione e passaggi. A quel punto l’azienda sembra ancora agile, ma in realtà poggia su un’unica testa pensante.

Disegno schematico – organigramma piatto

Pro

• veloce
• immediato
• pochi livelli

Contro

• forte dipendenza dal titolare
• difficile da reggere crescendo
• rischio di confondere autonomia e assenza di coordinamento

Organigramma funzionale

È il modello più frequente nelle PMI tra 15 e 50 dipendenti. L’azienda si organizza per funzioni: commerciale, operations o produzione, amministrazione, acquisti, qualità, ufficio tecnico, HR, IT e così via. È spesso la soluzione più sensata perché chiarisce chi presidia cosa e crea specializzazione.

Il suo punto di forza è evidente: ogni area ha una responsabilità definita. Il suo limite è altrettanto evidente: se le funzioni dialogano male, nascono silos. Il commerciale guarda il cliente, la produzione guarda i carichi, l’amministrazione guarda i numeri, e nessuno tiene insieme l’intero flusso.

Disegno schematico – organigramma funzionale

Pro

• chiarisce ruoli e responsabilità
• aumenta la specializzazione
• aiuta a governare la crescita

Contro

• può creare silos tra funzioni
• richiede coordinamento tra reparti
• se mal gestito, scarica tutto verso l’alto

Harvard Business School Research ricorda che una buona struttura funzionale funziona solo se i compiti e le interdipendenze sono chiari. Quando i reparti dipendono molto gli uni dagli altri, l’organigramma da solo non basta: servono regole di coordinamento e processi ben presidiati. 

Organigramma divisionale

Qui l’azienda si organizza per business unit, linea di prodotto, mercato o area geografica. È una struttura utile quando la PMI gestisce attività molto diverse tra loro: per esempio una parte lavora su commessa e una parte su prodotto standard, oppure un business opera in Italia e uno all’estero con logiche commerciali e operative diverse.

Il vantaggio è il focus. Ogni divisione presidia meglio il proprio mercato. Il rischio è la duplicazione: se l’azienda non ha massa critica sufficiente, si moltiplicano ruoli e costi.

Disegno schematico – organigramma divisionale

Pro

• forte focus sul business
• maggiore vicinanza a mercato e cliente
• utile quando i business sono molto diversi

Contro

• duplica funzioni e costi
• richiede una buona massa critica
• può creare aziende parallele dentro l’azienda

In una PMI di dimensione ridotta, la struttura divisionale ha senso solo se le differenze tra business sono reali e profonde. Altrimenti rischia di complicare ciò che dovrebbe semplificare.

Organigramma a matrice

La matrice è una struttura in cui una persona risponde contemporaneamente a due logiche: di solito una funzionale e una di progetto, di business o di cliente. È un modello più sofisticato e, nelle PMI, spesso viene evocato prima che ci siano le condizioni per sostenerlo.

Sulla carta sembra flessibile. Nella pratica richiede maturità manageriale, priorità molto chiare, cultura del confronto e una forte disciplina organizzativa. Se mancano questi elementi, la matrice produce ambiguità.

Disegno schematico – organigramma a matrice

Pro

• integra competenze e progetti
• utile in contesti complessi
• aumenta collaborazione trasversale

Contro

• genera doppie linee di riporto
• crea conflitti se le priorità non sono chiare
• è pesante per PMI poco mature sul piano manageriale

Per molte PMI italiane la matrice ha senso solo in forma leggera, su alcuni progetti specifici, non come modello generale.

Organigramma per processi

In alcune aziende il valore si gioca soprattutto nei passaggi tra funzioni. In questi casi, più che ridisegnare tutto per reparti, conviene affiancare una logica per processi: ordine-cliente, sviluppo commessa, pianificazione, consegna, post-vendita.

Disegno schematico – logica per processi

È una soluzione molto utile quando l’organigramma funzionale c’è già, ma i problemi nascono nei passaggi.

Tabella comparativa dei modelli

Nella maggior parte delle PMI tra 10 e 50 dipendenti, la soluzione più efficace è una struttura funzionale leggera, corretta da responsabilità di processo e da momenti di coordinamento ben fatti. Non una mini corporate. Non una giungla di livelli. Una struttura leggibile e coerente con il lavoro reale.

Da 10 a 15 dipendenti: quando l’imprenditore è ancora al centro

A questa soglia la PMI vive una fase particolare. Da una parte resta vicina all’assetto iniziale. Dall’altra iniziano ad apparire i primi problemi tipici delle aziende più complesse. L’imprenditore continua a sapere quasi tutto, ma non riesce più a presidiare tutto bene.

La tentazione è tirare avanti così, perché “siamo ancora pochi”. In realtà è proprio qui che conviene fare il primo passo. Quando l’azienda arriva a 12-15 persone, non serve una struttura pesante. Serve una struttura chiara.

Di solito bastano pochi presidi: commerciale, operations o produzione, amministrazione, tecnico o prodotto, eventualmente acquisti o logistica se il business lo richiede. Il punto non è creare gerarchie. Il punto è chiarire chi presidia cosa.

Cosa formalizzare subito

L’errore più comune qui è rinviare. Non si nomina un responsabile perché si pensa che sia presto. Ma a 12-15 persone la complessità è già sufficiente per creare sovrapposizioni e ambiguità.

Un altro errore tipico è affidare un ruolo “di fatto” a una persona senza chiarire quali decisioni può prendere davvero. Se una responsabilità non è accompagnata da un minimo di autorità, si crea un ruolo debole.

OSHwiki richiama un principio molto chiaro: responsabilità e autorità devono stare insieme. Chi è responsabile di un compito deve avere il margine di azione coerente per svolgerlo.

Da 16 a 25 dipendenti: la struttura funzionale leggera diventa necessaria

In questa fascia il lavoro si specializza davvero. Non tutti sanno più tutto. I passaggi si moltiplicano. Il fondatore continua a essere centrale, ma non può più essere il sistema operativo dell’azienda.

Qui la struttura funzionale leggera diventa quasi sempre la soluzione più ragionevole. Servono pochi responsabili chiari: commerciale, operations o produzione, amministrazione-finanza-controllo, eventualmente tecnico, acquisti, qualità o HR.

La parola chiave è leggerezza. Non servono più livelli. Servono responsabilità vere.

Come cambia il lavoro del titolare

Il titolare dovrebbe iniziare a spostarsi da “capo reparto universale” a regista. Significa concentrarsi di più su priorità, persone chiave, investimenti, clienti strategici, direzione. Se resta intrappolato nella micro-operatività, la crescita successiva sarà difficile da sostenere.

Questo passaggio, nelle PMI italiane, è spesso complicato. Non per mancanza di visione, ma perché il modello iniziale ha funzionato davvero. Il problema è che ciò che ha fatto nascere l’azienda non sempre è ciò che la fa crescere bene.

Ruoli chiave da chiarire

In questa fase servono anche alcuni rituali minimi di coordinamento: una riunione settimanale tra responsabili, una verifica mensile economico-operativa, un punto breve sui progetti critici o sugli ordini fuori standard. Pochi appuntamenti, ma fatti bene.

McKinsey in questo articolo menziona che non esiste un numero magico per definire quanti riporti diretti può gestire un responsabile. Dipende dalla standardizzazione del lavoro, dall’autonomia del team, dalla varietà delle attività e dal tempo disponibile per coordinare. In una PMI il principio è semplice: se un responsabile passa la giornata a rincorrere tutto, probabilmente non è un problema di persona, ma di struttura.

Da 26 a 35 dipendenti: il banco di prova è il coordinamento

Tra 26 e 35 dipendenti succede una cosa importante. L’organigramma può essere formalmente corretto, ma iniziano a emergere i problemi di collegamento tra funzioni. A questo punto non basta più avere i responsabili. Bisogna farli lavorare bene insieme.

I casi tipici sono noti: commerciale e produzione si parlano male, ufficio tecnico e operations non condividono tempi realistici, acquisti viene coinvolto tardi, amministrazione vede i numeri quando il problema è già esploso.

Qui serve introdurre una logica di processo, non solo di funzione.

Funzioni e processi devono lavorare insieme

Harvard Business School Review sottolinea l’importanza di mappare le interdipendenze tra attività: alcune unità lavorano in parallelo, altre in sequenza, altre ancora dipendono reciprocamente. I problemi organizzativi aumentano proprio dove queste dipendenze non sono governate.

In molte PMI questa è la fase in cui diventa utile un responsabile operations vero, oppure una figura capace di tenere insieme pianificazione, avanzamento, capacità produttiva, materiali e servizio al cliente. Nelle aziende di servizi, la stessa logica si traduce spesso in un coordinamento forte del delivery.

Qui emerge anche una verità scomoda, ma importante: non tutti i profili eccellenti sul piano tecnico sono adatti a governare persone, priorità e passaggi organizzativi. Crescere significa anche saper distinguere bene tra competenza specialistica e responsabilità di coordinamento.

Da 36 a 50 dipendenti: la struttura deve sostenere il management

Quando l’azienda si avvicina ai 40-50 dipendenti, la struttura organizzativa pesa in modo diretto sulla qualità delle decisioni. Se è troppo corta, la direzione si intasa. Se è troppo lunga, l’azienda rallenta. Se è confusa, i manager si sovrappongono o si neutralizzano.

Questa è la fase in cui serve una vera architettura manageriale da PMI. Sobria, ma adulta. Direzione, responsabili di funzione credibili, qualche coordinamento intermedio dove serve davvero, processi chiave presidiati, deleghe esplicite, reporting leggibile.

Come dovrebbe apparire una struttura sana

In questa fascia conta molto il rapporto tra centralizzazione e decentramento. Alcune decisioni devono restare centrali: investimenti, scelte strategiche, clienti chiave, aperture di mercato, operazioni straordinarie. Altre vanno decentrate: gestione delle priorità operative, allocazione risorse, gestione ordinaria dei reparti.

Una PMI da 50 persone che accentra tutto lavora male. Una PMI da 50 persone che decentralizza senza criteri lavora peggio.

Il rischio delle “finte prime linee”

Molte aziende sembrano strutturate, ma non lo sono davvero. Hanno ruoli manageriali nel titolo, ma non nei poteri reali. Il responsabile commerciale non decide davvero su forecast e priorità. Il responsabile produzione non governa i carichi. L’amministrazione la contabilità, ma non presidia la marginalità. Il risultato è un’organizzazione apparentemente ordinata, ma ancora dipendente dalla proprietà.

Per evitare questo problema, ogni casella chiave dell’organigramma dovrebbe avere tre cose molto chiare: missione, decisioni di competenza, KPI.

Se manca una di queste tre, il ruolo rischia di restare nominale.

Come strutturare l’organigramma in base al settore

Il numero di dipendenti conta molto, ma non basta. L’organigramma giusto dipende anche dal settore e dal modello di business. Due aziende da 30 dipendenti possono avere bisogni organizzativi molto diversi se una produce su commessa e l’altra vende servizi continuativi. Vediamo brevemente delle caratteristiche in linea di massima. 

PMI manifatturiera

Nella manifattura, la qualità della struttura si gioca quasi sempre sul triangolo commerciale-tecnico-produzione. Se questi tre nodi non sono allineati, l’azienda rincorre urgenze e perde efficienza. In questi contesti funziona bene una struttura funzionale con un presidio operations forte, supportata da una chiara gestione dei processi di ordine, pianificazione, acquisto, produzione e consegna.

PMI di servizi professionali o consulenziali

Nelle imprese di servizi, la struttura resta spesso più piatta all’inizio perché il valore sta nelle competenze. Crescendo, però, emerge un problema frequente: chi vende consegna, chi consegna coordina persone, chi coordina continua a produrre come prima. La saturazione arriva presto. Serve quindi distinguere bene tra sviluppo commerciale, delivery, people management e amministrazione.

PMI commerciali, distributive, retail o e-commerce

Qui il nodo è la catena domanda-scorte-servizio. Vendite, acquisti, supply chain, customer service e amministrazione devono stare molto più vicini di quanto spesso accada. Se i canali sono diversi, e-commerce compreso, serve una responsabilità chiara, non una gestione laterale.

PMI multi-business

Quando la stessa azienda gestisce linee di business molto diverse, la struttura funzionale pura può iniziare a soffrire. In questi casi può avere senso introdurre una logica divisionale parziale o almeno dei presidi forti per business.

Tabella settoriale di sintesi

Come cambia l’organigramma in base al contesto societario

Dimensione e settore non bastano. Conta molto anche il contesto proprietario. Un’azienda familiare, una società con management esterno, una PMI in apertura di capitale o una realtà che si prepara a una due diligence hanno esigenze diverse, anche con lo stesso numero di dipendenti.

Azienda familiare

Nelle aziende familiari il problema più frequente sono i ruoli impliciti. Il fratello che segue “un po’” la produzione, il figlio che si occupa “più o meno” del commerciale, il socio che interviene quando serve. Finché la dimensione è piccola, il sistema regge. Crescendo, quelle ambiguità si trasformano in interferenze.

Qui l’organigramma serve anche a separare il ruolo del socio dal ruolo manageriale.

Azienda con management esterno

Quando entra management esterno, la struttura deve essere ancora più chiara. Il manager accetta responsabilità vere se sa quali leve ha davvero in mano. Se la proprietà continua a intervenire fuori linea, il sistema si svuota e l’organigramma perde credibilità.

Azienda in crescita per linee esterne o apertura capitale

Quando una PMI si prepara a operazioni straordinarie, l’organizzazione incide direttamente sul valore percepito. Un articolo dell’OECD tratta appunto questa tematica. Una struttura chiara, ruoli ben definiti, reporting affidabile e processi leggibili abbassano il rischio agli occhi di soci, investitori e potenziali acquirenti.

Come progettare bene l’organigramma: un processo semplice, non un esercizio di stile

Un organigramma utile non si costruisce partendo dai nomi delle persone. Si costruisce partendo dal lavoro reale.

Molte aziende commettono lo stesso errore: prendono le persone che ci sono, provano ad assegnare loro un titolo e disegnano una struttura che fotografa gli equilibri interni invece delle esigenze del business. È una scorciatoia comprensibile, ma debole.

Prima viene il modello di business. Poi i processi chiave. Poi le decisioni da presidiare. Poi i ruoli necessari. Solo dopo si capisce chi può coprire cosa.

Le 7 domande giuste prima di disegnare

Nella pratica, il lavoro si sviluppa bene in quattro passaggi.

• Primo: analisi diagnostica. Si osserva come funziona davvero l’azienda.
• Secondo: disegno della struttura target. Si definiscono funzioni, missioni, riporti e relazioni.
• Terzo: allineamento sulle persone. Si valuta chi può coprire cosa oggi e dove servono crescita o inserimenti.
• Quarto: messa a terra. L’organigramma viene tradotto in ruoli, KPI, deleghe, routine di coordinamento.

È un livello di dettaglio ulteriore e un esempio concreto di come noi di 4Ward Consulting gestiamo il servizio di organizzazione del personale: analisi della struttura attuale, progettazione su misura, definizione di funzioni, relazioni gerarchiche e missione dei ruoli. 

Gli errori più comuni quando si rivede l’organigramma

Gli errori, in questi percorsi, si ripetono. E proprio per questo si possono prevenire. Qui una lista in base all’impatto sull’organizzazione e frequenza di manifestazione, anche grazie a quello che vediamo ogni giorno lavorando con le nostre aziende clienti.

• Il primo è promuovere un bravo operativo a responsabile senza chiarire bene il nuovo mestiere. Fare bene il proprio lavoro e far lavorare bene gli altri non sono la stessa cosa.
• Il secondo è creare livelli per dare status, non per governare attività reali. Nelle PMI i titoli non servono se non sono collegati a decisioni vere.
• Il terzo è disegnare la struttura attorno alle persone attuali, invece che ai bisogni dell’azienda. Una struttura fatta per non disturbare gli equilibri interni raramente sostiene la crescita.
• Il quarto è fermarsi al disegno. Senza KPI, deleghe, processi e momenti di coordinamento, l’organigramma resta sulla carta.
• Il quinto è non spiegare il perché del cambiamento. Le persone accettano meglio una struttura nuova quando ne capiscono la logica pratica.

Considerazioni finali

Un organigramma ben fatto non serve a rendere l’azienda più rigida. Serve a renderla più libera. Più libera dai colli di bottiglia. Più libera dalle ambiguità. Più libera dalla dipendenza continua dalla proprietà. Più libera di crescere senza disperdere energia in passaggi inutili, tensioni interne e urgenze che nascono da confini poco chiari.

Tra 10 e 50 dipendenti una PMI italiana entra in una fase in cui la struttura non può più essere lasciata implicita. Non serve costruire una mini multinazionale. Serve dare forma a un’organizzazione proporzionata: concreta, leggibile, coerente con il settore, con il business e con il momento che l’azienda sta vivendo.

Se la struttura attuale non regge più il livello di complessità raggiunto, il momento giusto per intervenire è prima che il problema si trasformi in costo, fatica e perdita di velocità.

Vuoi capire se il tuo organigramma regge davvero la crescita?

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FAQ — Domande frequenti sulla struttura dell’organigramma

Quando conviene inserire il primo vero livello manageriale in una PMI?

Conviene farlo quando il titolare non riesce più a seguire bene tutte le decisioni operative senza rallentare l’azienda. Il segnale non è solo il numero di dipendenti. Conta di più quello che succede ogni giorno: problemi che risalgono sempre verso l’alto, collaboratori che aspettano conferme continue, riunioni usate per sbloccare attività che dovrebbero già avere un referente chiaro. In quel momento serve un primo livello manageriale vero. Non una serie di titoli nuovi, ma poche responsabilità forti, con deleghe chiare e un perimetro decisionale definito.

In una PMI è corretto che una stessa persona copra più funzioni?

Sì, ed è spesso del tutto normale. In molte PMI una persona segue più aree contemporaneamente, soprattutto nelle fasi iniziali o nei passaggi di crescita. Il punto non è evitare a tutti i costi questa sovrapposizione. Il punto è renderla chiara e governabile. Se una persona presidia due funzioni e tutti sanno con quali priorità, quali decisioni può prendere e dove finiscono le sue responsabilità, il sistema può funzionare bene. Il problema nasce quando gli accorpamenti non sono dichiarati, cambiano di settimana in settimana o trasformano qualcuno in un punto di passaggio obbligato per troppe attività diverse. In quel caso non stai risparmiando struttura: stai solo spostando il carico su una persona sola.

Come si comunica un nuovo organigramma senza creare resistenze interne?

Il modo peggiore è presentarlo come un disegno già chiuso, calato dall’alto e pieno di etichette. Il modo giusto è spiegare perché nasce: quali problemi vuole risolvere, quali passaggi vuole semplificare, quali responsabilità vuole chiarire. Le persone accettano più facilmente una struttura nuova quando capiscono che serve a lavorare meglio, non a irrigidire l’azienda o ad aumentare la distanza dalla direzione. Conviene anche accompagnare il cambiamento con esempi pratici: chi decide cosa da oggi, a chi si riportano le priorità, come si gestiscono le eccezioni. Se manca questa traduzione concreta, l’organigramma resta formale e viene aggirato nel giro di poco.

Come capire se il problema è di struttura o di persone?

È una domanda importante, perché molte PMI intervengono sulle persone quando in realtà il nodo è organizzativo. Se lo stesso problema si ripete anche cambiando interlocutore, se i conflitti nascono sempre negli stessi passaggi tra reparti, se le priorità si bloccano perché nessuno ha un perimetro chiaro, allora il problema non è individuale. È la struttura che non sta aiutando il lavoro. Se invece il ruolo è chiaro, le responsabilità sono definite e il processo funziona, ma una persona continua a non presidiare ciò che le compete, allora il tema diventa di competenza, atteggiamento o adeguatezza al ruolo. In sintesi: quando l’errore è ricorrente e sistemico, bisogna guardare prima all’organizzazione e solo dopo alle singole persone.

Chi ti segue nel progetto

I progetti di strutturazione aziendale sono seguiti da un team integrato che unisce competenze di strategia, organizzazione, revisione processi, sviluppo manageriale, coaching — perché la revisione dell’organizzazione è un tema delicato, riguarda persone e modalità lavorative per la realizzazione degli obiettivi strategici, quindi si scontra con  resistenza al cambiamento e chiarezza degli obiettivi aziendali.

Caterina Lorenzi		Consulenti sui processi
CEO e responsabile di strategia e mercati. Costruisce le condizioni per valorizzare l’unicità dell’azienda e identifica le aree di miglioramento che possono aumentare concretamente il valore aziendale prima di qualsiasi operazione.		Diverse persone in funzione del dipartimento (sales, marketing, operations, etc..) che lavorano in stretto contatto e collaborazione tra di loro, portando avanti il progetto e personalizzando il servizio sulla base delle reali necessità del cliente.